商业银行董事长与董事会角色该如何扮演？

　　商业的董事董事会，应当在全行经营中承担何种角色？这是个有趣而又值得探讨的话题。

　　此前，接受证券时报记者采访时，董事长王天宇将“董事长”的角色归结为三句话：懂经济、懂管理、对自己有约束力。

　　所谓“懂经济”，是能根据宏观及微观经济的变化，契合经济发展方向设计合适的产品，确定考核指挥棒落在哪儿。

　　所谓“懂管理”，则是基于确定的发展方向，调动员工、中高层干部的积极性，“劲儿往一处使”。

　　“对自己有约束力”，是说董事长不能头脑发热、贪大求全，不能带错方向，而是要对公司有认识，推动建立完善的法人治理结构，接受、董事会及监事会的监督。

　　事实上，中国的公司，董事长搞一言堂的情况绝非鲜见。那么，权力的边界何在？

　　在任19年的董事长高建平，对此有着非常清晰的定位。多年前接受媒体采访时，他直言不讳：“董事会不是行政首长负责决策机制，不是董事长怎么说大家就跟着怎么做”，“作为董事长，我只是一个协调人，要做好沟通、协调的工作”。

　　这一观点，也在记者与多位银行“掌舵人”的交流中广受认可。

　　“董事长是权力接受制度监督的协调员，需要带领董事会确定银行发展方向、发展战略，还要给经营层留够执行空间，这是一家银行平稳有序运行的根本。”一位农商行董事长认为。

　　这与麦肯锡的一项分析结果一致。根据麦肯锡的观察，董事长与董事会对于银行的兴旺和衰败发挥着关键作用，杰出董事长领导的卓越董事会可大大提升企业和员工满意度。

　　麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军列举了四个关键指标，“ROE(净资产收益率)两倍于行业均值”、“ROA三倍于行业均值”、“用户体验行业领先”、“员工满意度超过90%”。在他看来，这是反映金融机构竞争力的关键，也是“卓越”二字的合理诠释。

　　然而，目前大多数公司董事会的实际效能远未能适应市场变革浪潮的要求。

　　传统意义上，商业银行董事会主要承担确定公司战略、选拔继任、制定薪酬计划、确保监管合规这四大传统角色。其中，战略应是董事会倾注时间最多的事项，约占总时间投入的1/3。

　　麦肯锡的报告认为，金融供给侧改革浪潮下，一个富有前瞻性的董事会还应增加承担六大新角色，包括部署科技及数字化战略、助力转型、管理危机与风险、推动、确定数字化未来营销战略、采用“积极投资者”思维。

　　曲向军表示，未来三到五年是业进入高质量发展和可持续发展的关键时期，是银行好坏的分水岭。

　　“我们呼吁，中国银行业机构或者金融机构的董事长和董事会参照国外的最佳实践，针对银行自身情况大幅推动改革转型，董事长自身要转变，更要带领董事会和高管层完成转变。”曲向军表示。