500强管理实践：转型期如何发掘高潜质人才

　　在现代企业管理实践中，高潜质人才是决定企业未来长期发展的重要战略性基石，如何有效的甄别和选拔这样的人才，对其进行系统性的赋能和培养，同时确保其不流失，从而推动企业在转型时代的发展，不仅是每个企业的人力资源管理者，更是企业中高层管理者需要去持续学习和不断探索与实践的。

　　每个企业都拥有高绩效人才，通俗而言，就是那些突出的员工，诸如金牌销售、技术大拿、运营能手等等，但这样的员工就一定是高潜质人才吗？到底哪些员工真正有潜力，即以后能走的更高更远，能处理更为错综复杂的局面，能担任更为重要的职责和任务？这是非常值得我们探讨的话题。

　　在这里首先和大家分析一个很重要的概念，即高绩效人才和高潜质人才是等同的吗？答案是不一定，据美国著名管理学者麦克里兰教授研究，在企业中仅有七分之一的高绩效人才算得上高潜质人才。因此，并非所有高绩效员工都是企业的高潜质人才，那我们又该如何去甄别这七分之一的高潜质人才呢？

甄别之道

　　(1)业绩要好

　　首先，高潜质人才必须来自高绩效人才，这是很重要的前提，一个平时工作绩效差强人意的员工，就不用空谈未来潜质的问题了。其次，高潜质人才不仅要有高绩效，而且要有持续的高绩效表现，至少过去3-4年在企业绩效考核的表现要优良及以上。昙花一现式的好绩效是不足以让人力资源管理者和企业高层投入很多精力去深入甄别其是否是真正的高潜质人才的。第三，如果此考察对象又是一个团队的领导者，管理着一个团队，由于公司的发展必然是依靠团队的努力和团队整体的业绩，所以只有当这位领导者所带领的团队的绩效也非常出色，此人才会被认为是企业的高潜质人才。试问一个领导者的成功来自于什么？那就是团队的成功。如果领导者只是自己一个人业绩突出，而其所带团队的其他人业绩平平，我们并不会认为其是高潜质人才。

　　(2)三观要正

　　除了业绩突出，高潜质人才还应该具备的重要条件是：认同、拥护和践行所在企业的核心价值观。只有这样，高潜质人才才能长期与企业共同成长，一起进步。而价值观又是领导力的基石，只有认同和高度匹配企业的价值观，高潜质人才及其团队与企业才能发挥出倍增和叠加效应。中国人有句古话，“道不合，不相为谋”，马云甚至还说过：价值观是不能讨价还价的。当员工的价值观与企业的价值观相悖时，这样的员工在企业中是待不长久的，更不用谈高潜质了。价值观正确还体现在一个人在企业中为人处世的全面上，即“上得厅堂，下得厨房”，高潜质人才不能只是在某一方面有突出表现，必须得面面俱到，既有高大上的战略思维，又有“撸起袖子加油干”的实操能力，这样才能长期帮助公司应对来自各方面的挑战。

　　(3)格局要大

　　一个只能看到自己眼前方寸之地的员工注定不是我们要寻找的高潜质人才，高潜质人才必须具备全局观，学会系统性深度思考。一个格局大的高潜质人才，能够透过现象看本质，具有独特的洞察力，能进行深度的系统性思考。

　　同时，在当今多变、复杂、混沌和不确定的“乌卡”商业环境中，真正的高潜质人才能够通过提出高质量而一针见血的战略性问题，然后引领团队全面讨论解决方案并且推行系统整合策略，迎难而上、砥砺前行，以达到胜利的彼岸。

　　举个例子，我们怎么看一个销售人员是否具备高潜质，是否能成为今后销售经理甚至销售总监的后备梯队或是继任者，很重要的一个观察评估是看其在面临潜在关键客户时，他是否能全面深入思考的剖析各方面业务成功要素，包括客户方每个出现的人幕后真正扮演的角色，谁是负责联系的，谁是负责评估的，谁是最后做决策的，谁是对决策者有重大影响力的，同时去思考和竞争对手的对比，赢得这样一个客户，自己公司的竞争优势劣势何在，而竞争对手又如何，我们如何通过价值链营销模式和差异化竞争策略来深度影响客户做决策，还有如何深度挖掘出客户潜在需求并形成企业新的业务机会甚至订单等等，这些都将是我们具体观察评估一个高潜质销售人员是否具备的潜在素质。