欲打造功能饮料民族品牌，林木勤详述东鹏发展之路

　　饮料行业血拼的残酷，恐怕没有人比林木勤更能感同身受了。作为东鹏饮料(集团)股份有限公司(以下称“东鹏饮料”)董事长，林木勤2003年接手东鹏饮料，从年营业收入不足2000万元，到2009年切入能量饮料，七年里，靠着一瓶零售价仅一元、利润仅三分钱的茶饮料，带领员工度过了最困难的时期。东鹏特饮销售额突破一亿、十亿、发展到现在的行业前茅，这一路走来，没有人比林木勤更清楚，“道阻且长”的真正内涵。

　　咬定“饮料”不放松，埋头深耕三十载

　　回溯林木勤和东鹏饮料的过往历程，从濒临倒闭的国有小厂到杀入能量饮料，再成长为能量饮料民族品牌代表，东鹏饮料的每一步，都是林木勤专注饮料行业、咬定青山不放松的足迹。

　　1987年，意气风发的林木勤来到深圳，进入饮料行业。“当时真的没想到，这一干就是一辈子”，林木勤笑着说，“最开始是在基层生产线，后来又去做技术、采购、销售等，深度参与了饮料行业每一个环节的工作。直到现在，我闭着眼睛都能想象出饮料从原料到消费者的每一个环节。”

　　“2003年!”在被问及东鹏饮料的转折点时，林木勤毫不犹豫的回答。彼时的东鹏饮料濒临倒闭，年产值不足2000万元，如期发放工资成为难题。改制，成了东鹏度过难关的首要选择。林木勤正式接手，买下公司的品牌和生产设备，继续生产饮料，从此开启了一条艰辛但却有意义的品牌之路。

　　“没有资源、没有渠道、没有资本，这就是我接手东鹏时的困境。”作为一个在行业摸爬滚打的三十余年的老将，林木勤回忆起当初的岁月，仍然记忆犹新。没有资源，自己去跑，从一个市场到另一个市场，从一个城市到另一个城市;没有渠道，自己去建，每天联系无数个经销商，谈渠道、谈价格;没有资本，自己去攒，“自掏腰包，每个民营企业家都干过吧。”

　　为了能在激烈的市场竞争中求得生存之地，精准管理、控制成本成了林木勤的必修课。“这盒饮料，你喝过吗?”林木勤拿起了摆在手边的菊花茶，“零售价一元，利润2-3分钱，便宜吧?但正是这盒饮料，救了我们的命。我们卖了七年。”

　　“这么薄的利润，稍有不慎，就亏本了。”林木勤笑言，“那段日子，我最关心的就是两件事，一是如何控制成本，一是洞察消费者需求、切入新赛道。”

　　举全力切入能量饮料，东鹏特饮不平凡

　　“没有东鹏特饮，就没有东鹏饮料的今天。”这是林木勤对东鹏特饮之于东鹏特饮的定位。

　　行业内部人士表示，任何一款成功的饮料产品，都不是决策者、设计者突发奇想的结果，一定是团队长期打磨的结晶。“非常可乐、汇源果汁，这些曾经的大单品，都没落了;娃哈哈启力、伊利焕醒源，也未能借助品牌的力量发展壮大，这足以证明这个行业的残酷。东鹏饮料选择集中全力打单品，至少现在看是成功的。”

　　这一说法也得到了林木勤的印证。“2009年切入能量饮料，看重的是市场需求和空间，但困难也是显而易见的：能量饮料已经出现市场领军品牌，如何在激烈的竞争中突围，打出差异化竞争，求得生存与壮大，这是我们必须面对的。”

　　在需求端，能量饮料当时只有一款王牌产品，6元的零售价较高，对于很多年轻消费群体而言，需求没有得到充分满足。看到了市场痛点后，林木勤开始思考如何在保证饮料口感、质量不变的情况下，依靠改进包装工艺、提高生产效率，从而实现差异化竞争，满足未被满足的市场需求。

　　“我还是很贪心的，既要产品质量又要价格优势，这也就决定了我们必须要走一条异常艰难的路。”深谙饮料行业的林木勤，亲自带队，做技术研发，以期通过改进生产工艺、提高生产效率，让不可能成为可能。

　　“金属罐装和塑料瓶装在生产工艺和成本上存在显著差异，采用金属罐装，成本降不下来;瓶装，当时没有技术，无法做到。”林木勤提及当时的困境，略显激动，“我几乎每天都在思考如何用较低的成本做同样品质的产品。”通过长期生产流程改造，东鹏饮料终于设计出带防尘盖的塑料包装，在保证产品品质的同时，将生产成本大幅降低，为公司产品定价奠定了基础。

　　对于沿用至今的塑料防尘盖包装，林木勤颇为得意，能量饮料的应用场景丰富，户外、长途、旅游等等，相较于易拉罐式的包装，塑料瓶装更卫生、方便，消费者携带便利，带来更好的消费体验。