麦肯锡为中国保险“献计”：代理人转型四大出路

9月11日，麦肯锡发布《加速中国寿险业发展：代理人渠道转型四大举措》。

报告指出，中国是全球最大且最有活力的人寿保险增长市场，贡献了全球新增保费收入的30%，预计未来几年内将持续保持两位数的迅猛增长，到2025年，中国寿险市场保费收入将达到4.32万亿元人民币，占全球寿险保费收入的16%。

对于如何加速中国寿险业发展，麦肯锡认为，大力推动代理人渠道转型将是短期内最优方式。

代理人渠道转型是中国寿险业价值增长的核心驱动力之一

从保险业分销渠道来看，银保渠道过去几年中在中国市场持续增长，2017年为寿险总保费收入（GWP）贡献了41%的份额。但其销售的大多都是短期保本类投资产品，随着保险回归本源的监管新趋势，该渠道未来预计将面临重大挑战；对于直销渠道来说，2017年其约占GWP的8%，数字化渠道贡献了其中的50%。由于监管部门鼓励保险业利用线上渠道扩大客户接触面，保险公司很可能会继续将数字化视为首选营销手段，而非端到端的销售渠道。寿险销售仍然在一定程度上依靠与客户的面对面交流；2017年，从经纪人渠道获得的保费收入仅占GWP的1%，但随着市场渐渐开始青睐专业度高的独立经纪人，预计对接了多家保险公司的经纪人也会逐渐受到欢迎。

麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险咨询业务负责人毕强介绍：“对比之下，代理人渠道无疑是最重要且增长最快的分销渠道，2017年其约占GWP的50%。但代理人的平均绩效较低。部分原因可能在于中国800万寿险代理人当中，有近一半是在2015年之后才开始涉足这个行业的，经验相对不足。提升代理人绩效水平和专业水准将为保险公司带来显著的利润提升空间。”

保险公司须快速推进代理人渠道四大战略转变

麦肯锡认为，中国保险公司可通过以下四大战略举措提升代理人绩效：

一、从资深代理人转向职业经理人

目前中国保险业的代理人主管更像是资深代理人，而非真正意义上的职业经理人。他们在个人销售上花费大量时间精力，因为其绩效考评几乎完全取决于销售表现。此外，其中一些对职业经理人的角色定位以及所需技能也缺乏认知。因此，保险公司必须意识到，代理人专业化应该从代理人主管转型开始，其中关键的一步就是设置专职的代理人主管岗位，让他们将时间精力投入在现场辅导和代理人的职业发展规划上。保险公司可重新定义代理人主管角色，将其定位为领导者，强调他们在人员辅导、代理人职业发展规划，以及重新构建团队架构和激励机制方面的作用。

二、从广撒网式招聘转向战略人才寻源

目前代理人招聘主要由希望组建自己团队的代理人自行开展。在招聘和销售之间进行时间分配时，代理人通常更偏向后者，因为销售有可能转化为佣金收入。相比之下，招聘活动频率较低，通常到年底需要完成招聘目标时才大张旗鼓地展开。保险公司应当摒弃由代理人主导的广撒网、分散式招聘方式，将人才招聘视为一个战略流程，包括采用数据分析法来对应聘者进行评估、严控招聘流程，以及集中管理招聘事项。

麦肯锡全球副董事合伙人胡子亮介绍：“通常情况下，招聘一名合格的代理人可能需要6到9个月的时间。大多数保险公司都设有标准化流程，然而，此流程通常是冗长而低效率的。其中从现有代理人社交网络搜寻人选，以及多轮费时的访谈和评估，都导致低转化率以及低留任率。保险公司希望新人将代理人工作当作一份长期的职业来经营，因此，为避免陷入‘大进大出’的窘境，保险公司需要策略性地利用数据分析工具来进行更有效率的筛选流程，确保识别出契合度最高、最有资质的求职者。”

三、从兼职代理人转向寻求职业发展的专职代理人

中国寿险代理人具有明显的兼职特征。近期一项行业调查显示，全职寿险代理人数量很少，只有39%每天工作6到8个小时以上；而在活跃度方面，有70％的代理人每天只进行1至3次客户访问。因此，对于保险公司而言，维持一支规模庞大但效率低下的兼职代理人团队不仅成本高，且不具持续性。要解决这个问题，一个可行的办法是全面推动兼职代理人向专职代理人过渡，并为专职代理人提供一个相匹配的薪资体系与激励机制。与此同时，保险公司应将表现最为优异的代理人集中起来，为他们单独创建一个高端品牌，为其提供一个有吸引力的职业发展机会。

麦肯锡全球董事合伙人David Schiff表示：“在企业内部打造一个高端品牌具有一定的挑战性，因为这意味着保险公司需要管理和维护两个不同的代理人群体。这在增加企业成本的同时，也可能分散管理资源。不过保险公司必须意识到，目前的代理人团队规模庞大，要想实现全面改造是一个漫长的过程。保险公司若能在现有代理人的架构上创建一个专门针对高绩效代理人的高端品牌，这将有助于优质代理人的华丽转身，同时吸引那些追求长期职业发展的新鲜血液加入——而这两点都是提高代理人绩效表现和专业度的催化剂。”

四、从零星部署数字化工具转向建立整合式端到端数字化平台