从崛起到迷失：日本企业发展动力和竞争力源泉

“跟着木元哲学经营”——木元哲｜松下（中国）前总裁，零牌木元塾塾长，日本一桥大学中国交流中心顾问，零牌顾问机构国际导师、特聘教授。

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祖林｜全国知名培训师、华南理工大学工商管理学院EDP特聘教授、中山大学MBA客座教授、华中科技大学特聘教授、零牌顾问机构技术导师、零牌木元塾创塾同修导师

磨练产品竞争力的经营 （一）

从崛起到迷失：日本企业发展动力和竞争力源泉

【提要】一代新技术将上一代技术推进历史，亘古不变的技术进化规律使产品象人一样由孕育、诞生、成长逐步走向成熟、衰退和死亡。正如中国管理专家王明春先生在《基于产品竞争的经营模式》一文中所言：“在先期产品优势丧失的过程中，没有推出新的、有同等竞争力的产品，（企业）都因此毫无例外地走向了衰败——无论曾经多么辉煌。”

在市场经济中，企业有三种经营模式：基于产品竞争的经营模式，基于资源优势的经营模式和基于市场机会的经营模式。其中，资源优势有阶段性，市场机会不能储存，唯有基于产品竞争的经营模式才是企业可持续发展的唯一途径，换句话说，基于资源优势的经营模式和基于市场机会的经营模式，最终都要转变为基于产品竞争的经营模式，企业才能持续经营。

正所谓“三十年河东，三十年河西”。全球经济周期性波动，先发优势和后发优势相互追逐，企业之间的竞争伴随的是国家之间的竞争，在市场经济的奥林匹克竞技场，长寿——是企业获胜的唯一标准。

专题一 // 日本企业跌宕起伏的七十年

从崛起到迷失：日本企业发展动力和竞争力源泉

当今的日本，企业普遍在寻求转型的方向，热衷于开发崇尚环境、回归天然的划时代产品。丰田的氢气动力轿车已于2015年上市销售，家庭用的燃料电池，其价格也控制在200万日元以下，进入了消费者可以购买的价格水平。

「从崛起的日本到挣扎的日本」

将高水平的关键产品的开发制造作为日本的中心产业，而附加值低的组装在海外进行，这就是所谓的垂直统合，这在今后还将是日本企业推进的一条道路——这是媒体和社会的一大共识。

与此同时，日本企业的研究开发也实现了国际化分工：基础研究和面向未来的研究开发在日本进行，而成品的设计开发则在海外进行。

战后日本的企业发展大致经历了五个时期：大战后黎明期（1945～1960年），快速成长期（1960～1973年），稳定成长和海外拓展时代（1973～2000年），长期停滞时代（1991～2008年）和新方向探索时代（2008年～）。

一、大战后黎明期，1945～1960年

大战结束之后的日本很穷，百姓都是为生计而工作，大企业也少，战前那些巨无霸级的财阀企业被一一分解了，只有中小企业。

当时，日本企业的发展动力就是：为了吃饭，为了生存。其竞争力的来源是廉价劳动力和高度的模仿能力（见图1）。

图1 大战后黎明期，日本企业的发展动力和竞争力源泉

由于当时采用固定汇率，1美金兑换360日元，这个汇率一直固定到1970年才被打破。1960年，日本家庭的平均月收入为47,000日元，当时折合130美元。

当时日本企业的模仿能力很高，在日本首次生产上市的产品都是模仿美国的产品，比如，1956年上市的、由松下电器生产的第一台空调就跟美国通用电器（GE公司）的一模一样。

当时没有品质管理的专门知识，主要依靠个人的经验，因此，这个阶段日本企业做出来的产品质量差，却很便宜。

二、快速成长期，1960-1973年

从1960年到1973年第一次全球石油危机爆发前，日本经济增长顺利，是高速发展的时代，日本企业的发展原动力是憧憬富裕的生活、让孩子接受高度教育（见图2）。